Thèse professionnelle: Introduction

Le choix d’un sujet de thèse professionnelle est nourri de l’expérience professionnelle et personnelle de celui qui la rédige, des éléments qui viennent nourrir ses désirs, ses interrogations et qui orientent son choix du champ d’investigation. Au travers de l’introduction à ce travail, je ferai donc une entorse à la règle de l’exercice qui veut que l’on ne parle pas à la première personne, car il est essentiel pour entamer ma réflexion de prendre parti et donc de plonger dans ce qui m’anime.

Je suis designer

Un peu d’histoire : j’ai toujours aimé fabriquer des choses, faire des expérimentations qui parfois se soldaient par des tambouilles qui prenaient vie dans les recoins de ma chambre. Si bien que c’est très tôt que j’ai décidé que ce serait mon métier. À 8 ans, je m’étais mise en tête d’inventer de nouveaux objets et de les faire breveter. Si l’idée des brevets m’est passée, celle du design est restée. Je me suis formée au design, 5 années durant lesquelles mon travail a été fait d’expérimentations. Je ne sais pour quelle raison, je m’étais fixée de ne jamais travailler deux fois avec la même technique, avec la même matière. Je sortis de l’école en ayant travaillé avec du bois, du béton, du plâtre, du verre, de la terre crue, du papier de soie, de la dentelle, des feuilles de plastique, ... à l’échelle du bijou comme à l’échelle de très grands objets, avec des techniques traditionnelles comme modernes . C’est avec ces traits de caractère que j’ai commencé à travailler dans la conception lumière (nouvelle matière). Pendant près d’une dizaine d’années, j’ai ainsi exercé avec un prisme bien spécifique, abordant les projets, ce qui est une chance, à toutes les phases de conception, de définition technique et budgétaire, ainsi que de suivi de la réalisation.

Être designer c’est être lié aux organisations / Le design est lié à un impératif économique

Certaines productions sont conçues comme des manifestes qui marquent l’histoire et l’imaginaire (à l’image de l’anti design des années 70-80), ou sont imaginés pour révolutionner les modes de vie. Il est important, dans ma conception du design, mais aussi dans ce qui stimule mon processus créatif de rappeler que le design est indissociable d’une activité industrielle ou intellectuelle. Son objet est de répondre à des attentes ou des besoins du terrain, dans un souci de viabilité économique pour les acteurs qui les conçoivent, les réalisent et les mettent à disposition du public. Un mauvais accueil du public, ou un désintérêt de sa part signant l’échec du projet.

Il m’a néanmoins fallut plus de 15 ans de pratique et entamer le MS SIBD pour le comprendre et donc comprendre que le design va au-delà de la définition que j’avais du design initialement.

Ma pratique professionnelle s’est retrouvée confrontée aux questions de fonctionnement des entreprises dans lesquelles je travaillais, ou que j’ai entrepris de créer. J’ai ainsi pris conscience qu’au-delà de la nécessité de délivrer un produit ou un produit d’excellence, il est essentiel pour une entreprise d’avoir un mode de fonctionnement lui aussi excellent. Ce n’est pas quelque chose qui s’improvise, nombreux sont les sujets à maitriser, que bien souvent les designers ne maitrisent pas, moi la première. Je me suis formée au sujet, passion nouvelle, complémentaire ; Le design peut donc prendre d’autres formes et servir d’autres enjeux ! Je suis donc à la fois designer, à la fois spécialisée dans la gestion d’organisations. Or, mon expérience m’a montré que cet « à la fois » est une position inconfortable, car design et organisations peinent à parler le même langage, à comprendre de quoi l’un et l’autre sont faits, quels sont leurs besoins et impératifs, alors même que les deux sont complémentaires (encore faudra-t-il qu’ils puissent en prendre conscience), notamment lorsqu’il s’agit d’innover.

État des lieus de l’innovation par le design

Depuis le milieu des années 2010, la presse et les sites spécialisés regorgent d’articles élogieux sur l’ouverture de laboratoires d’innovation, intégrant des designers, au sein d’entreprises (comme Airfrance ou Vinci) ou rattachés à des services publics. A la même période les grands cabinets de consulting ont quant à eux entamé des démarches d’intégration de designer (par rachat d’agences de design comme Sia Partners avec Nod-a, Bearingpoint avec Youmeo ou Capgémini avec Frog) ou intégration de designers dans les équipes en place). Si l’idée d’intégrer des designers (ou des démarches de designers*, qui ont été largement documentées ces dernières années) aux réflexions sur l’innovation semble un phénomène en expansion, il est intéressant de gratter le vernis de surface et de se demander comment se passent ces expériences ? En effet, quelle que soit la raison de ces nouvelles collaborations (attentes des clients, objectifs de communication, foi dans le design, envie de se positionner stratégiquement comme acteur innovant, ...), la rencontre des designers et des organisations n’est pas toujours un long fleuve tranquille. Nombre de projets de labs d’innovation, intégrant le design, se soldent par un échec . Si les chiffres de 90% évoqués par certains, sont difficilement vérifiables, on observe néanmoins nombre de fins prématurées. Quelles sont les raisons évoquées pour la fermeture des laboratoires d’innovation ? Pour les organisations :

- Manque de résultats concrets : Besoins de preuves rapides pour justifier des investissements

- ROI - KPI (paradoxe entre besoin d’estimer la performance et son mandat exploratoire) changement de priorités politiques (ex: une tendance actuelle est d’axer désormais sur le numérique)

- Changement de politique de l’organisation, une tendance est actuellement de s’orienter vers des questions de transformation ou de déploiement du numérique (avec un remplacement des labs en place par des labs ayant un autre scop)

Pour les membres du lab:

- Difficulté à faire reconnaitre leur légitimité

- Manque de latitude

- manque de moyens accordés et sous-estimation des besoins en temps, en personnel et en budget dédié

Du côté des designers intégrés au sein d’agences de conseil, il est plus difficile d’avoir des informations par des articles de presse, certaines tendances émergent néanmoins à la lecture de sites comme Glassdoor, où les salariés et anciens salariés évaluent leur entreprise. Ils y évoquent des méthodes de gestion de projet et dans la politique de l’entreprise en conflit avec les modes de fonctionnement des designers et des projets sur lesquels ils interviennent. Certains salariés allant jusqu’à évoquer des échecs, turnover très important, voire la probable disparition rapide des entités de design intégrées aux agences de conseil dans laquelle ils ont travaillé.

Questions que cela soulève

Ces constats me mènent à m’interroger sur les causes plus profondes de ces échecs. En effet, si les outils et les méthodes du design au service de l’innovation ont déjà fait l’objet de nombre d’écrits, la question des points de rencontre entre designers et organisation) restent un terrain moins exploré.

J’émet l’hypothèse qu’au-delà des méthodologies, ces points de rencontre sont justement le pilier de la réussite ou de l’échec des projets de design pour l’innovation au sein des organisations.

Pour vérifier cette hypothèse, cette thèse professionnelle, dont l’intitulé est : «Innovation : favoriser les territoires d’échange design-organisation», est problématisée de la manière suivante : Comment créer lien et efficacité entre design, stratégie et organisation pour favoriser une innovation ?

La problématique se déroule, tout au long de la thèse professionnelle, à la manière d’un projet de design, en faisant se succéder phase d’immersion, d’idéation et de production.

Dans un premier temps, la phase d’immersion vise à comprendre comment se passe le recours aux nouvelles pratiques du design pour l’innovation au sein des organisation. Dans un second temps, la phase d’idéation cherche comment favoriser l’approche de l’innovation alimenté par le design stratégique au sein des organisations. Et dans un troisième temps, la phase de production prend la forme d’un guide de la commande en design à destination de l’innovation durable, pour les designers et les organisations.

État de l’art

[en cours]

Ce mémoire appuie son étude (diagnostic et de propositions) sur :

Les ouvrages (à compléter)

Les témoignages (à compléter)

La pratique/méthodologie IBD (à compléter)

Méthodologie et livrables

[en cours]

La phase d’immersion se basera sur les entretiens avec des designers en exercice, mais également avec des personnes en entreprise, en charge de questions liées à l’innovation. Leurs témoignages donneront lieu à une analyse qui se soldera par une forme de carnet d’immersion qui retranscrira les principaux apprentissages des rencontres et échanges.

La phase d’idéation s’emploiera à utiliser les conclusions de la première phase, afin d’imaginer et de tester les meilleurs moyens de favoriser la rencontre des designers et des organisations au service de l’innovation durable.

La phase de production s’appuiera sur les conclusions des deux phases précédentes pour proposer aux organisations et aux designers un guide pratique.